“創(chuàng)生21計劃”具體采取了兩大措施—解構與建構：通過打破原有管理結構和產品結構，消除低效情況，重新恢復增長。

　　第一步是解構。削減管理層，實現向扁平化網絡式組織的轉型。

　　思路是：2001年4月，首先對日本本部改革，將“公司戰(zhàn)略本社”和“業(yè)務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔全球性業(yè)務的戰(zhàn)略決策，后者集中承擔公司整體的服務職能。

　　結果是：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰(zhàn)略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外，總公司的管理人員由1500人裁至700人。

　　效果是：將業(yè)務重復、零散的事業(yè)部整合為一個事業(yè)部，從而減少資源浪費；將原有9個事業(yè)部整合為2個大事業(yè)部，促進了人才、物資、信息的順利交流。

　　第二步是建構。恢復企業(yè)活力的改革，推出了組織重構戰(zhàn)略決策。

　　思路是：從2002年開始，松下徹底廢除單個產品分類的事業(yè)部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，提高對外部環(huán)境變化的反應速度。

　　結果是：松下在廢除事業(yè)部制的同時，將制造工廠分離出來成立生產中心。

　　效果是：促使松下的各個分公司或關聯公司，提高自身的開發(fā)水平和能力，推出有市場規(guī)模和消費者喜愛的新產品，來提高經濟效益，從而為生產中心提供有吸引力的條件。

　　在解構與建構中，松下有兩個“破立”：

　　首先，作為對家電流通改革的一個環(huán)節(jié)，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據品牌的不同，重新設置了2個營銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。將全國28個地區(qū)性銷售公司整合為一個，并裁減剩余員工，在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少了20%，共裁員約5000人。

　　其次，打破日本企業(yè)歷來神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進了“地域限定職員”的制度。一方面改革需要，許多工廠會遷移；另一個目的，是使松下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平，降低成本。

　　這兩大“破立”的效果如何？

　　前者，通過一年的初步裁員，2001年度的營銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。

　　后者，截至2002年11月，松下在工資費用上每年壓縮約230億日元。

　　“創(chuàng)生21計劃”最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯合結算中，營業(yè)額與上年度相比增加了5%，達到7兆4017億日元。也就是說，在松下大刀闊斧改革的一年以后，即轉虧為贏。

　　而“創(chuàng)生21計劃”的重要使命，是為松下新戰(zhàn)略路線圖的最終出現奠定基礎。