有件事總是讓我感到不可思議。我常常發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我與某家大型全球公司的高管委員會(huì)一起開(kāi)會(huì)，問(wèn)他們創(chuàng)新是否是公司的首要戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，所有人無(wú)一例外都回答“是的”。然后，我會(huì)問(wèn)與會(huì)人員各自承擔(dān)哪些職責(zé)：“你們哪位是首席財(cái)務(wù)官？誰(shuí)是人力資源主管？首席信息官在哪里？”他們會(huì)一個(gè)個(gè)舉起手來(lái)。但是，當(dāng)我要求見(jiàn)一見(jiàn)公司的全球創(chuàng)新總監(jiān)(此處的“創(chuàng)新”不僅僅是指研發(fā)，它包括所有形式的創(chuàng)新)時(shí)，卻沒(méi)有一個(gè)人舉手，所有人都一臉茫然地看著我。

　　這里的問(wèn)題并非是公司不明白創(chuàng)新的緊迫性，而是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人直接負(fù)責(zé)系統(tǒng)性地管理創(chuàng)新，將它作為整個(gè)組織所有職能部門(mén)中的一個(gè)科目。更糟的是，高管委員會(huì)甚至都沒(méi)有意識(shí)到這種悖論。解決這一問(wèn)題就是打造強(qiáng)大創(chuàng)新能力的出發(fā)點(diǎn)，這種創(chuàng)新無(wú)時(shí)無(wú)處不在，需要所有人付出努力。

　　博思艾倫咨詢(xún)公司(Booz Allen Hamilton)就企業(yè)創(chuàng)新問(wèn)題訪(fǎng)問(wèn)了數(shù)千位高管之后，得出了一個(gè)精辟的結(jié)論：在大多數(shù)公司的所有核心職能中，對(duì)創(chuàng)新的管理也許是最缺少連貫性和規(guī)律性的。當(dāng)然，有些人會(huì)辯解說(shuō)，創(chuàng)新本來(lái)就該是這樣，因?yàn)閺亩�義來(lái)看，它是一個(gè)創(chuàng)造性的過(guò)程——是偶然事件、個(gè)人智慧和瞬間靈感的神秘組合。你怎么可能去管理它？管理大師湯姆彼得斯(Tom Peters)似乎也認(rèn)同這一觀點(diǎn)。就在不久之前，他宣稱(chēng)“創(chuàng)新流程”是一個(gè)自相矛盾的詞組，只有那些愚笨如牛的人才會(huì)對(duì)此篤信不疑。

　　而我卻更贊成彼得德魯克(Peter Drucker)的觀點(diǎn)。早在20世紀(jì)80年代，他就撰文論述過(guò)“創(chuàng)新的系統(tǒng)性實(shí)踐”問(wèn)題，并雄辯地指出，創(chuàng)新是一門(mén)學(xué)問(wèn)，我們能夠而且應(yīng)該像管理其他企業(yè)職能一樣去管理它。令我擔(dān)心的是，如今20多年過(guò)去了，組織的做法卻依然如故：為公司中所有的核心職能部門(mén)指派負(fù)責(zé)人，而獨(dú)獨(dú)漏掉了創(chuàng)新，然后又奇怪為何自己總是無(wú)法以贏利和可持續(xù)的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

　　問(wèn)問(wèn)你自己：我們的組織中目前有多少位“創(chuàng)新經(jīng)理”？也許你的第一反應(yīng)就是想到研發(fā)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣的部門(mén)。這些部門(mén)的高管不就是“創(chuàng)新經(jīng)理”嗎？那么負(fù)責(zé)孵化器、新業(yè)務(wù)部門(mén)或內(nèi)部攻堅(jiān)小組等其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)單元的人呢？你可能會(huì)認(rèn)為，他們當(dāng)然也算是“創(chuàng)新經(jīng)理”。從某種程度上來(lái)說(shuō)，你是對(duì)的。但將創(chuàng)新局限于這些傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)往往有害無(wú)益。

　　這種將創(chuàng)新置于外圍的做法令某些長(zhǎng)期存在的誤解錯(cuò)上加錯(cuò)。一種誤解是，創(chuàng)新是一種邊緣業(yè)務(wù)，而不是核心業(yè)務(wù)。另一種是，創(chuàng)新是一小批精英級(jí)專(zhuān)家的職責(zé)，與公司中其他人——甚至公司外部的人——無(wú)關(guān)。還有一種觀點(diǎn)是，創(chuàng)新主要就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，而不是在成本結(jié)構(gòu)、流程、服務(wù)、客戶(hù)體驗(yàn)、管理系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式方面實(shí)現(xiàn)突破。

　　公司在管理創(chuàng)新時(shí)，不應(yīng)該將其限制在一個(gè)孤立的“豎井”或領(lǐng)地中，使其無(wú)法波及或影響到組織的其他部分，而是應(yīng)該設(shè)法將創(chuàng)新打造成一項(xiàng)“無(wú)時(shí)無(wú)處不在”、遍布整個(gè)公司的能力。

　　為使創(chuàng)新成為一項(xiàng)整個(gè)公司都具備的持續(xù)能力，公司就必須將創(chuàng)新的職責(zé)范圍進(jìn)行擴(kuò)展，打破傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使其覆蓋公司的所有業(yè)務(wù)和職能部門(mén)。這正是20世紀(jì)70和80年代在質(zhì)量上所發(fā)生的變化：不再由某個(gè)特定部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)，而是成為公司上上下下每個(gè)部門(mén)的責(zé)任。如今，我們也需要為創(chuàng)新建立一個(gè)類(lèi)似的系統(tǒng)性基礎(chǔ)架構(gòu)，它始于公司層面，然后滲透到組織結(jié)構(gòu)的所有部分。這種基礎(chǔ)架構(gòu)使管理者在所有的層面上負(fù)責(zé)推動(dòng)、促進(jìn)創(chuàng)新，并將創(chuàng)新流程嵌入到組織文化的每個(gè)角落。

　　讓我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)說(shuō)說(shuō)高管委員會(huì)會(huì)議。當(dāng)我問(wèn)到哪位領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)所有形式的全球創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，我希望CEO會(huì)說(shuō)，“我負(fù)責(zé)”。為創(chuàng)新打造一種深入的、自我維持的企業(yè)能力對(duì)于公司命運(yùn)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，因此，CEO必須成為創(chuàng)新的帶頭人。全球幾家最大的知名公司正是這樣做的，多年以來(lái)他們都是由最高領(lǐng)導(dǎo)人直接推動(dòng)創(chuàng)新。蘋(píng)果公司(Apple)的史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)、通用電氣(GE)的杰夫伊梅爾特(Jeff Immelt)、IBM公司的彭明盛(Sam Palmisano)和寶潔公司(P&G)的雷富禮(Alan Lafley，最近剛剛退休)只是其中的幾個(gè)例子。這些領(lǐng)導(dǎo)人顯然在各自的公司中承擔(dān)著“首席創(chuàng)新官”的任務(wù)。

　　我希望看到下一個(gè)舉手的人是首席運(yùn)營(yíng)官。我希望這位高管能告訴我，他已被委任為公司的“創(chuàng)新嵌入”總設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)從運(yùn)營(yíng)的角度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，正如公司在質(zhì)量方面采取的成功做法一樣。我還希望他能自豪地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖，給我展示公司的創(chuàng)新基礎(chǔ)架構(gòu)。而在這張圖上，我希望看到一位全球創(chuàng)新副總裁——一位“創(chuàng)新沙皇”，作為公司的首席“創(chuàng)新實(shí)踐者”，他直接向CEO報(bào)告。我還希望能看到一個(gè)“創(chuàng)新委員會(huì)”，由公司各業(yè)務(wù)單元的最高領(lǐng)導(dǎo)人組成，對(duì)整個(gè)組織的創(chuàng)新嵌入和新的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)活動(dòng)進(jìn)行管理。

　　除此之外，我還希望看到負(fù)責(zé)創(chuàng)新的區(qū)域副總裁，他們擔(dān)任顯要的高級(jí)職位，與各自的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)人合作。另外，還應(yīng)該在各個(gè)區(qū)域和業(yè)務(wù)單元設(shè)立“創(chuàng)新董事會(huì)”，由高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人組成，負(fù)責(zé)在本地層面管理并推動(dòng)創(chuàng)新流程。公司還應(yīng)該聘用數(shù)百位兼職的“創(chuàng)新導(dǎo)師”和數(shù)十位全職的“創(chuàng)新顧問(wèn)”，他們訓(xùn)練有素，能夠?yàn)闈撛诘膭?chuàng)新者提供指導(dǎo)與支持，幫助他們推進(jìn)自己的創(chuàng)意，并與公司各部門(mén)密切合作，積極監(jiān)督和管理創(chuàng)新的后續(xù)流程，從而點(diǎn)燃創(chuàng)新之火。

　　你覺(jué)得這是在白日做夢(mèng)？我可不這么認(rèn)為。實(shí)際上，我在許多公司都見(jiàn)過(guò)類(lèi)似于這樣的創(chuàng)新基礎(chǔ)架構(gòu)，比你想象得還要多。因此，當(dāng)我問(wèn)到你的組織中有多少“創(chuàng)新經(jīng)理”時(shí)，我所指的就是這種創(chuàng)新管理。好好看看你的公司吧。負(fù)責(zé)將創(chuàng)新作為一項(xiàng)核心企業(yè)職能來(lái)管理的人究竟是誰(shuí)？你的公司有“創(chuàng)新沙皇”嗎？如果沒(méi)有，你們的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不是應(yīng)該馬上任命一位？