全世界的銀行和保險公司可以說是所有各類企業(yè)中最以產品為中心的。他們在打造品牌和與客戶建立長期關系方面都顯得極為不擅長。
究其原因，文化可能是其中之一。但更多地還是要歸咎于金融服務的內在本質。雖然文化上存在差異，但目前為止英國和美國的銀行被公認為是金融服務企業(yè)中的楷模，在全世界擁有眾多追隨者。此外，英美銀行還引領了一場全球金融責任管理運動。分析家們認為美國是“開發(fā)大型復雜金融環(huán)境管理技術的先鋒，”(Basel II and Neoclassical Idiocies: Mark to Model Lives Again, Institutional Risk Analytics, 2006).
在我看來銀行為其產品建立風險管理固然很好也很重要，但伴隨著技術創(chuàng)新（如AIG將產品定制化從6星期縮短到幾分鐘）的產品定制化從長遠來看卻無法成為金融服務機構相對競爭優(yōu)勢的來源。
加拿大的銀行一早就認識到了客戶關系的真正價值。所以除了善于管理自己的資金外，加拿大銀行同樣高度關注客戶忠誠度與客戶體驗問題。在一個客戶管理行為與動機的相互比較分析中Teradata (2001) 我們發(fā)現(xiàn)加拿大的銀行在價值主張的扎實性、人員管理和技術使用上都要優(yōu)于美國銀行，因而也創(chuàng)造了更積極的客戶體驗。
我本人對Teradata報告的分析表明美國銀行表現(xiàn)不佳的原因在于他們的文化傾向于被我稱之為的“管理科學過濾器”。這些過濾器蒙上了銀行觀察客戶需求的眼睛并促使他們放棄尋找推動客戶忠誠與擁護的動力。同時，美國銀行對客戶價值管理（CVM）情有獨鐘，他們根據客戶價值對其行為進行分段并且以客戶價值度量服務成本。這是一個典型的CRM方法——越來越多的證據證明它是在坐失良機。盡管我的咨詢生涯中有很長一段時間都放在了客戶價值管理方法上，但我仍要這么說——現(xiàn)在我可以很明確地否決或至少大量修改經典的“管理科學過濾器”，當然，這是基于本人的調研以及在客戶體驗管理、新金融基準和新的客戶感知價值記分卡方面的工作。
當然，這種相對優(yōu)勢只有在產生利潤（或市場份額，或兩者兼有）的前提下才有意義，因此擺在金融服務企業(yè)面前的問題就變得非常簡單：創(chuàng)造卓越的客戶體驗能夠物有所值嗎？如果答案是肯定的，那么銀行和保險公司就想知道如果布局（或重新布局）它們的數(shù)據倉庫，分支機構，網站以及人力資源政策從而把卓越的客戶體驗為他們帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢牢牢握在手里。
回報
近年來大小各類咨詢公司陸續(xù)明白了客戶數(shù)據中蘊含的真諦：戰(zhàn)略性客戶的真正價值�？蛻魠⑴c一般通過行為和態(tài)度兩方面進行度量，依賴于你所使用的客戶之聲模型，受以下幾個因素推動：客戶的認可，客戶吸引力，忠誠度，推薦傾向，重復購買傾向，對企業(yè)的信心，以及對企業(yè)誠信度的感知等等。
這些因素都是從IBM, Gallup, Forrester等公司數(shù)百份多元調研中顯現(xiàn)出來的。GCCRM同樣擁有一套豐富的調研，你可以借此探尋決定忠誠度和擁護度的各種因素。自然，從零開始的你如果不關心客戶的實際需求就永遠不會有進步——因此產品與服務的基礎滿意度將是個不錯的開始——當然你必須對情感驅動因素進行度量并據此展開行動。
Forrester的客戶戰(zhàn)略權威分析師Bill Doyle曾于2007年說到，“我們測試了大量的變量，包括客戶與企業(yè)之間關系的長度，企業(yè)的客戶服務質量，企業(yè)的資金管理技巧以及企業(yè)對技術的使用。有一個特點脫穎而出：它就是客戶擁護度，消費者感到企業(yè)為其客戶竭盡所能，而不僅僅是企業(yè)自己的底線。”IBM表示了贊同。“我們的調研顯示企業(yè)擁護者的平均產品擁有量比一般客戶要高14個百分點以上，擁護者所購買的產品利潤率更是高過21%。”
將情感建設作為企業(yè)核心競爭力
在以往的咨詢工作中我常常發(fā)現(xiàn)自己的客戶苦苦掙扎于合理化內部流程，同時不辭辛苦地觀察他們的客戶是否“高興”——但他們設計流程的方式和這些流程的產出之間存在著本質差距，這些流程并不能使客戶真正感到快樂。原因很簡單：接受過了解客戶需求（同時包括感性和理性需求）培訓的經理人數(shù)少之又少。(提示：只有調研是不夠的。) 即便一些客戶認為十分重要的變量與下述簡單 (但更富挑戰(zhàn)性) 變量相比也顯得并不那么重要了：客戶得到了公正的對待嗎？公平感的話題我們在這里無法完全覆蓋，但確信無疑的是它非常重要——并且因文化而異，因行業(yè)而異。
IBM對客戶擁護的報告指出金融服務機構傳統(tǒng)上使用的諸多度量標準可能并不如想象中那般重要。“為了度測客戶對銀行表現(xiàn)的感知，我們要求客戶根據一系列感性和理性的CFE指標對自己主要使用的銀行進行評級。理性指標評估客戶在與銀行進行物理接觸時的感受，包括如下種種陳述：我的銀行會在錯誤發(fā)生時及時予以糾正，我的銀行會事先取得我的信息并將之使用到日后的互動中，無需我重復提供這些信息，我的銀行提供了多種業(yè)務渠道，包括柜臺、電話和在線。情感指標則著重探尋客戶對他們銀行的感覺，包括如下陳述：我的銀行很重視我的業(yè)務，我的銀行了解我的財務目標，在我遇到問題時我的銀行會權衡各方利益并公正公平地解決問題。”
在咨詢工作中我開發(fā)了一個客戶體驗模型，它涵蓋了我所說的品牌表現(xiàn)的三個方面。我對于品牌的理解并非指漂亮的設計——而是企業(yè)以引人注目、實在和令人印象深刻的方式表現(xiàn)自己。如果品牌在與客戶的互動中能夠始終保持誠信和經驗豐富，那么客戶不僅會記住這個品牌還會把這家企業(yè)放在首選位置。而如果體驗也很好，那么該企業(yè)就能通過客戶心里的門，那道門專門刪除壞東西選取好東西然后砰然合上。
品牌表述的三度空間指情景（畫面），語言和感覺。金融服務企業(yè)需要除產品之外更豐富的內容——它必須經得起時間的考驗，甚至超越廣為人知的產品定制化承諾，因為科技的飛速發(fā)展使定制化變得不再那么困難。同時，企業(yè)還要用客戶能夠理解和喜愛的方式將這些內容用文字表達出來。美國銀行在我看來是一家頗具遠見的銀行，值得引起分析家們的注意，該銀行與Inquira一起合作對其網站上的用詞進行了改善，使文字更加喜聞樂見于客戶。如美國銀行客戶體驗執(zhí)行官兼電子商務部門高級副總Kathie Claypool所說，“分析幫助我們更好地了解客戶的真正想法——不僅僅是網站瀏覽，還包括銷售和服務需求…內嵌入[Inquira]解決方案的分析方法將告訴我們客戶喜歡和適應什么樣的術語——是否有些行話造成了混淆。因此，當我們創(chuàng)造并呈現(xiàn)網站內容時我們考慮的并不是客戶可能會問些什么，而是他們真正想要知道的是什么以及如何把對答案的描述組織得流暢易懂一些。”
美國銀行——企業(yè)門戶
這僅僅是與客戶建立情感聯(lián)系的開始。情景或者說片斷也同樣重要。從認知心理學角度來說片斷可以被定義為對角色和造型的組織及排序。它不僅是一個考慮關系和概念問題的思路，實際上更代表著一個人的思考方式。
這些構造與順序產生了期望。作為體驗管理的關鍵部分之一，我們必須對客戶期望進行管理，因為客戶一定會把我們實際提供的體驗與其對我們的期望進行對比。過去，營銷人員負責設定期望——常常是越高越好，因為這樣他們可以吸引更多客戶。然而期望越高難度必然越大，最終讓客戶失望的可能性也就越大 (這可真的要歸功于“偉大的”營銷人員了！)。
答案是尋找以片斷、語言和情境等因素為主題的體驗設計——美國銀行在他們的小企業(yè)在線社區(qū)中就是這么干的。它涉及我在調研中發(fā)現(xiàn)的體驗管理五大力量之一(更多內容請看另一篇文章)：即，美國銀行依賴其中小企業(yè)客戶的智慧創(chuàng)造社區(qū)以及知識庫，然后反過來借此提高中小企業(yè)的成功率。它在使自己遠離推銷者身份的同時 (出于法律法規(guī)考慮)把自己變成平臺的創(chuàng)造者和管理者，它在告訴企業(yè)客戶：我們關心你的生意，你的成功和你所面臨的挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的銀行價值主張：我們希望你把錢放在我們銀行相比，這不是誘人得多嗎？
國際信用卡巨頭Visa并不甘于屈居人后。不過他們采取的行動并不是建立自己的互聯(lián)網平臺，而是尋求與Facebook的合作，F(xiàn)acebook作為一家知名社交網絡其發(fā)展環(huán)境及客戶基礎令整個行業(yè)垂涎三尺。如Orla O’Sullivan在銀行系統(tǒng) & 技術 (Visa, Facebook Target Small-Business Owners with Social Networking, 2008年7月23日)中所說，“進入Visa，我們可以看到來自加利福尼亞州Mountain View的公司Google設計的嶄新流程化軟件，其目的是通過將數(shù)以百計的小企業(yè)主聚攏到站點的同一個區(qū)域來為Facebook創(chuàng)造一定利益，由此造就了所謂的Visa商務網絡（成立于6月）。眼下，Visa認為這一網絡僅僅是在幫助小企業(yè)主互相聯(lián)絡并管理各自的業(yè)務而無任何盈利目的。”
當然，在無需自己動手創(chuàng)建平臺的前提下?lián)碛幸粋�不產生利潤的平臺是件相對簡單的事情。客戶體驗五大力量之一此時隆重登場：它就是數(shù)據網絡——即Facebook和Google提供的代碼包。他們?yōu)閂isa提供了一系列快速連通和高價值的服務，助推Visa的品牌建設。
其目的是喚醒那些可能是也可能不是Visa客戶的人。同時，與網絡中每個人的親密接觸使得Visa慢慢侵蝕著成員們在其競爭對手處感受到的強大的品牌忠誠 (例如American Express或MasterCard)。考慮到競爭性金融服務企業(yè)以產品為中心的文化和他們“討厭的收費”（如ATM手續(xù)費和最低保證金要求），Visa的舉動有如一陣清新之風，令人神為之爽。
O’Sullivan的報告稱，“Visa商務網絡上的所有東西都是免費的，位于三藩市的Visa小企業(yè)營銷部門主管Alex Craddock如是說。包括一系列商務軟件，如Google對微軟(Redmond, Wash.)辦公軟件的響應。該網絡的另一特色是專門針對小企業(yè)業(yè)主的報刊評論，比如華爾街日報提供的播客。”借助貼合用戶日常行為的應用軟件以及最及時的新聞Visa得以展現(xiàn)出比競爭對手更加可靠、更加協(xié)調——當然——也更加以客戶為中心的姿態(tài)。
與美國銀行們相比，Visa模式的美妙之處在于Facebook廣泛的客戶基礎。當美國銀行費盡心思地增加會員數(shù)量的時候Facebook成員所組成的社交網絡的力量卻早已登峰造極。(Visa的Facebook應用軟件在最初2星期內收獲了10,000會員，從資產5億的銀行到倫敦的個人投資者，包羅萬象。)
金融服務業(yè)的未來
很顯然，金融服務機構對客戶體驗的管理必將得到應有的回報。只要把無關緊要甚至消極的客戶納入擁護者的行列你就能贏得更多利潤——同時還有可能減少服務成本，因為為了轉化這些客戶你必須從他們的觀點出發(fā)簡化和提高流程效率，這通常會導致成本的節(jié)約。
但這里面的工作就不僅僅是整一個網站或將出納員們培訓的更好了。遠遠不止這些。一個真正有遠見的、以客戶為中心的金融機構必須學會將自己對客戶的認識以及對形成客戶體驗的力量的認識轉化成新的業(yè)務模式，新的響應模式以及更強大的相對優(yōu)勢。一系列的行動將從文化變革開始，包括大量新的度量標準和投資。但這是可行的——并且人們正在行動——在全世界范圍內，包括在線。
