第一，客戶數(shù)據(jù)管理能力
經(jīng)驗證明，高質量的客戶數(shù)據(jù)管理能力是企業(yè)采取差異化營銷以區(qū)別對待不同客戶的基礎。著名的研究機構Gartner Group也將客戶數(shù)據(jù)管理能力列為影響企業(yè)進行個性化營銷的最重要的能力之一。
很多運營多年的企業(yè)往往有著比較完備銷售數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，這些企業(yè)往往認為對這些數(shù)據(jù)進行有效的采集和集成即可以有效的幫助企業(yè)進行一對一的個性化營銷，而實際營銷的效果經(jīng)常差強人意。造成這樣的原因何在？
這些企業(yè)雖然有了完整的交易數(shù)據(jù)，如交易時間、交易次數(shù)、交易金額等等，但是這些數(shù)據(jù)全部是基于事務處理過程中產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，而從客戶知識的角度所需的客戶信息并不僅僅是交易數(shù)據(jù)�？蛻魯�(shù)據(jù)是根據(jù)客戶的需求來設計和采集的，而實際上大多企業(yè)非常缺乏能夠洞察客戶行為和價值的客戶信息，如人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行為心理數(shù)據(jù)等等。這些數(shù)據(jù)并不影響企業(yè)與客戶的交易行為，但對于分析和識別客戶的行為和價值卻至關重要。
我在給國內一些企業(yè)提供客戶分析咨詢時，經(jīng)常聽到企業(yè)的技術人員講，我們已經(jīng)應用國際領先廠商提供的先進工具建立了數(shù)據(jù)倉庫，但當基于某些應用主題對客戶進行分析建模需要抽取客戶數(shù)據(jù)時，常常發(fā)現(xiàn)企業(yè)建立的所謂的數(shù)據(jù)倉庫只是基于交易數(shù)據(jù)的匯總，有時甚至連基本的數(shù)據(jù)建模都存在問題，更不用提能否支撐基于分析主題的業(yè)務建模了，客戶分析所需的一些行為變量根本沒有，經(jīng)常需要重新構建分析所需的客戶數(shù)據(jù)文件。而這時企業(yè)的市場管理人員，往往又不理解為什么投巨資建立的數(shù)據(jù)倉庫不能支持有效的客戶分析工作。
這是因為，企業(yè)沒有建立起完整的客戶數(shù)據(jù)管理策略，即從統(tǒng)一客戶視圖的角度來規(guī)劃客戶數(shù)據(jù)管理策略。而建立客戶數(shù)據(jù)管理能力往往需要多年的積累，有計劃有策略的采集和豐富客戶數(shù)據(jù)，有時需要從外部采集第三方的數(shù)據(jù)源，與內部的數(shù)據(jù)進行集成和豐富，建立高質量的客戶信息基礎，并在企業(yè)層次管理和維護客戶數(shù)據(jù)質量，這才是在企業(yè)層次應用客戶知識的重要的基礎和保障。
第二，客戶分析能力
簡單來講，客戶分析能力就是將客戶信息轉化為客戶知識，并在企業(yè)內部進行知識共享的過程能力。
在我服務過的企業(yè)中，有些技術經(jīng)理談到客戶分析時都認為，客戶分析就是數(shù)據(jù)挖掘和客戶細分，這些企業(yè)非常熱衷于在客戶分析方面投資于昂貴的統(tǒng)計分析軟件，有些企業(yè)甚至在一開始就不惜重金采購SAS、SPSS等高級統(tǒng)計分析工具，但在每年支付著高昂的分析軟件服務費用的同時，這些分析工具卻并沒有給企業(yè)帶來預期的收益和效果。
究其原因，客戶分析首先要基于企業(yè)的業(yè)務目標，主導客戶分析的是企業(yè)的業(yè)務和客戶營銷策略，分析軟件僅僅是這一過程的支撐工具而不是主導。企業(yè)在沒有清晰的客戶營銷策略下往往聽信軟件廠商宣稱的統(tǒng)計分析工具的強大功能，在沒有清晰的客戶營銷分析策略時，就將大量資金投在了分析軟件工具的采購上。這就好比帶著高級計算器去參加高考的數(shù)學考試一樣，計算器也好，統(tǒng)計分析軟件也好，僅僅是技術工具，只能幫助你提高計算的效率，而不能告訴你解決問題的思路一樣。
應當由營銷部門和服務部門來主導客戶分析能力的建設過程，營銷和服務部門需要客戶分析的結論來支撐營銷和服務策略的執(zhí)行。而在國內企業(yè)的現(xiàn)狀是，業(yè)務部門往往缺乏對分析技術了解的業(yè)務人員，而信息技術部門的工程師雖然有著很強的數(shù)據(jù)庫技能，但是往往由于對于業(yè)務和客戶的理解差異，面對著海量的數(shù)據(jù)，不知如何為業(yè)務部門提供分析。
分析客戶數(shù)據(jù)的能力并不僅僅是掌握數(shù)據(jù)庫技術和統(tǒng)計技術就可以，關鍵的不完全是統(tǒng)計技術，而是客戶策略主導的業(yè)務應用�？蛻舴治鍪峭ㄟ^對客戶信息的理解，應用適應性建模技術，通過動態(tài)的行為和價值分析，識別客戶的行為、價值和需求，從而為采取差異化的營銷與服務策略區(qū)別對待不同的客戶群提供支撐，并幫助企業(yè)建立起實時的業(yè)務和客戶洞察力。
第三，營銷戰(zhàn)役管理能力
基于高質量的客戶數(shù)據(jù)和高水平的客戶分析能力，能夠有助于企業(yè)針對不同的客戶群設計營銷策略，具體營銷活動的管理能力也是個性化營銷中重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)的營銷執(zhí)行能力和活動管理水平才是確保營銷投資回報率能夠實現(xiàn)的真正保障。
一些客戶密集型企業(yè)往往一年要進行數(shù)十次，甚至數(shù)百次的營銷活動，面對如此頻繁的營銷活動，企業(yè)進行營銷戰(zhàn)役管理的能力就顯得尤為重要。
營銷戰(zhàn)役管理是一個在營銷實踐中動態(tài)學習的過程，不僅需要應用行業(yè)的最佳營銷實踐，通過客戶分析能力的驅動，設計出客戶針對性強、市場競爭力強的營銷方案，而且還需要實時收集營銷執(zhí)行的效果，應用實時的營銷分析和客戶洞察，匹配目標客戶以最適合的產(chǎn)品和服務，并且通過完善的營銷績效分析，努力提高營銷投資回報率。
從這個意義上來講，營銷戰(zhàn)役管理是以客戶為核心進行完整的營銷策劃、戰(zhàn)役實施、營銷績效分析的全過程。而國內企業(yè)經(jīng)常進行的營銷活動管理雖看似也有著策劃、實施和總結評估的階段，但往往缺乏以客戶為中心的營銷分析驅動，對于營銷活動的過程分析也極為潰乏，往活動從策劃和實施的階段是分離的，鮮有動態(tài)的調整和優(yōu)化，而基本信息的營銷分析能力則更是國內企業(yè)的營銷軟肋。
